[摘要]   纵观碧桂园的发展道路，发现碧桂园对于如何“助推中国的城镇化发展”，早有独到的见解和实践，其在助推城镇化的道路上深耕了二十多年年，城镇化对其的“反哺”成效也已有目共睹。
三线城市掘金者
纵观碧桂园的发展道路，发现碧桂园对于如何“助推中国的城镇化发展”，早有独到的见解和实践，其在助推城镇化的道路上深耕了二十多年年，城镇化对其的“反哺”成效也已有目共睹。
碧桂园内部人士告诉记者，城镇化对房地产的影响重大，会加快房地产市场的整合与分化，促进行业发展。碧桂园多年来坚持避开地价高的一线城市和城市中心区域，积极布局有发展潜力的二、三线城市。在城镇化建设的道路上，碧桂园已经先迈出了一步，做了很多楼盘的配套和服务设施，包括成熟的管理方式，为未来国内发展城镇化的模式打下了基础。
盘点碧桂园的选址模式后发现，与多数房企注重土地快速的一二线城市市区不同，碧桂园董事局主席杨国强对土地的选择有着截然不同的判断：“有快速路与城市连接，20多就可以到达市中心，风景优美，空气又好，建造一个配套齐全、自成体系的大社区，房价远低于市中心，让每个人都能在这里享受幸福生活。”
贯穿碧桂园成长的“郊区大盘”模式，不但为中心城市居民提供了高性价比的住宅，也化解了房地产大盘模式的“鬼城”困境，更解决了落后地区城镇化的资金、技术、市场问题，为当地就业、税收、城市配套做出巨大贡献。
上述内部人士表示，通过对三四线城市，甚至是县城的开发后发现，地方政府对加快城市建设、居民对改善住房需求，都怀着巨大的迫切心情。只要有需求就有市场。开发商需要做的是，配合好政府、配合好当地居民。定位恰当，不越权、不以房地产带动新城镇化发展。
二三线城市及城镇建设已经成为未来中国经济增长的新引擎，碧桂园不可复制的模式以及前瞻性的战略布局优势日显。国泰君安分析认为，“碧桂园对超大型的地产项目的整体规划能力和对乡村和城乡结合体的住房需求的理解是好于其他在三线城市的地产开发商。”
探寻“出海”可复制模式
如今的碧桂园已经不仅仅满足于走出广州，布局。2013年，碧桂园已经将手伸向海外市场，并且取得初步胜利，跨进千亿，海外项目功不可没。
2013年海外项目马来西亚金海湾正式发售，单个项目至今录得超惊人的百亿销售金额，成为今年其销售的一大亮点。单单是这一项目首次开盘，就为集团贡献了约90亿元的销售额，约6000多套的销售量中有1/4被中国内地客户买下。
据碧桂园内部人士介绍，海外发展将成为碧桂园未来的重点，目前碧桂园在马来西亚吉隆坡有两个项目即将推出。另据了解，碧桂园还将在澳大利亚、葡萄牙、东南亚等国家拿地，全球战略布局的版图或在不久后将显露出来。碧桂园也已经在上海打造国际展销中心，希望通过以海外置业为基准，集置业、留学、移民、度假等于一体，为目标人群提供多维体验和服务。
另外，去年12月，碧桂园物业在碧桂园南沙天玺湾正式发布《碧桂园高端物业服务发展报告》，在行业内个对高端物业服务作出定义。而随着碧桂园集团“走出去”的发展战略，2013年碧桂园物业进驻马来西亚，成为国内成功进驻国外的物业管理企业，标志着中国物业管理企业正式走出国门。
“作为地产同行，虽然不知道其它行业在海外发展状况怎么样，但是地产行业出国以后是可以打败所有的对手。”莫斌前不久表示，房企海外市场在马来西亚的投资是成功的，它的利润率大于在国内的利率，碧桂园会继续在马来西亚拓展。但是最重要的一条，碧桂园在国内的模式是否能在海外复制非常关键。
莫斌表示，近期，碧桂园海外市场发展没有确定具体的销售目标，项目的开发节奏和速度跟中国市场有很大区别，所以还在摸索。另外，碧桂园将成立一个海外事业部专门研究海外市场，除了马来西亚市场以外，也会对东南亚市场甚至欧美市场进行研究。只要有合适的土地都会去尝试，这种尝试有利于碧桂园的营业额和成为一个跨国公司。
家族企业里的经理人团队
不少研究机构将碧桂园2013年的突飞猛进归功于职业经理人的功劳。莫斌上任时说过，“要在两三年内做点东西出来”，2013年碧桂园迫不及待地冲击千亿多少包含了职业经理人证实自身价值的意味在内。
从目前的结果来看，碧桂园的人才战术与其业绩增长不无关联。2010年，莫斌加盟后碧桂园的销售额实现了从2010年329亿元到2012年476亿元的增长。在“21人董事会”壮大之后，碧桂园2013年实现过千亿销售额。
杨国强如何将现代企业管理制度引入家族企业中，杨惠妍、杨子莹姐妹如何与职业经理人进行融合？碧桂园所面临的问题，是任何一个家族企业同样会面临的问题，因而碧桂园的探索，有着较多的启发意义。
当初，杨国强将碧桂园从一个偏居一隅小公司发展成为上市房企，上市后的碧桂园在聚光灯下被进一步放大，外界开始觉察到碧桂园对规范化的不适应和膨胀，舆论的批评让杨国强对企业有更多的思考。家族企业的管理半径太过局限，需要制度建设。
2010年莫斌空降及其在碧桂园推行的一系列企业架构、项目管理、产品创新等改革措施，被认为是碧桂园由传统家族企业向现代化管理企业转变的正面信号。紧接着，杨国庆又聘请了业内知名职业经理人朱荣斌担任联席总裁，更是将碧桂园的董事会成员扩充到21人。新增加的4位执行董事都是在工程、营销、设计、开发等领域有着多年从业经验的职业经理人，杨家人及杨国强的亲信在执行董事中的占比由先前的九成下降到六成。
正是这些难能可贵的信任与自我洗脱传统家族企业气息的勇气，让碧桂园在很快的时间里建立了成熟的现代企业管理体制。从拿地到最后的销售，碧桂园已经积累了适合自己的方法，并用高效的执行去落实。
当然，一味的削弱“元老”的利益，难免会引起“倒戈”，所以在引入经理人制度的同时，杨国强没有忽略巩固碧桂园的家族模式。2011年，碧桂园宣布，委任主席杨国强23岁女儿杨子莹为公司执行董事。除了杨惠妍逐渐覆盖杨国强制定发展战略的角色之外，杨子莹则主要负责碧桂园财务管理，包括境外及境内融资。杨国强对于家族模式和现代企业管理制度的权衡，无疑在碧桂园的发展过程中，发挥着至关重要的作用。
正是这样的“强强联合”，从400亿到1000亿，碧桂园只用了一年的时间，而实现这一目标，万科用了2年，保利用了3年。在如此急速的步伐中，尽管建筑商出身的杨国强联合中建系统出身的莫斌，仍然没能保证碧桂园的房屋质量尽善尽美。
去年，碧桂园兰州新城被爆出现一系列质量问题，楼板开裂、墙体裂缝、地面下陷、下雨渗漏。这些发展中的小插曲引起了业内对碧桂园高速发展模式的担忧：过分追逐规模，产品的质量是否还能够保证
“郊区大盘”模式待考
“郊区大盘”已经成为碧桂园公开的“秘笈”，尽管如此，其郊区大盘的开发模式仍然难以效仿。但是在取得阶段性成功的同时，能否保证大盘的后续开发、能否保证大盘持续营销，成为碧桂园新的考验。
CRIC分析师朱一鸣指出，有些一二线城市周边的大盘项目成功地吸引了很多客户，但是，在前几波需求释放以后，能否持续吸引后续需求是关键问题。而一些不在一二线城市附近的楼盘，本身的需求就是问题。
记者分析滁州碧桂园欧洲城项目发现，该项目将南京人定为目标客户，如今住宅项目已经完成，但是其规划的商业、学校、医院等配套设施的建设还没开始，再加上交通尚未完善，“孤岛”的味道很浓。朱一鸣进一步指出，即使碧桂园自身配套做的再好，如果没有周边配套，也很难达到理想状态。
尽管面临如此担忧，碧桂园领导层仍然多次公开强调，公司会继续寻找二三线城市潜力发展区，即外界俗称的荒地和“蹩脚地”。2013年，这些项目的表现给予碧桂园十足的信心，不过，碧桂园的这种选址模式并不牢靠，一旦今年房地产市场不景气，即使拥有再好的营销策略也很难奏效。
还有业内人士质疑，碧桂园对高周转率的严苛要求，使得超级大盘开发中土地溢价带来的利润空间受到了较大的挤压。而且部分项目为顺利去库存，对楼房进行了改造和装修，虽然销售额上去了，但未必有钱可赚。
曾为碧桂园立下“汗马功劳”的大盘模式，在其后千亿时代是否能持续发挥优势，恐怕尚需考证。曾经困扰万科、绿城的质量、规模、杠杆率等问题都将成为碧桂园无法回避的考题。
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